szkolenia.lezajsk.pl

Na szczególną uwagę wśród nich zasługują:

• strategie ofensywne i defensywne,
  
• strategie lidera kosztowego i konkurencji przez markę,
  
• strategie przetrwania, rozwoju i adaptacji (klasyfikacja tych strategii związana jest z dynamiką działalności firmy),
  
• strategie wzrostu, dywersyfikacji, redukcji i konsolidacji (są to szczegółowe strategie dotyczące dynamiki działalności przedsiębiorstwa).

W artykule tym zostanie pokazany związek każdej z wymienionych wyżej strategii organizacyjnych ze strategią wynagrodzeń. Krótko omówione będą także pewne innowacyjne rozwiązania w zakresie wynagrodzeń i możliwość ich zastosowania w przypadku poszczególnych strategii.

Strategie ofensywne i defensywne

Strategie te zostały wyróżnione przez J.J.Penca i zawierają w pewnej mierze założenia wszystkich pozostałych omawianych poniżej strategii oraz częściowo uwzględniają ich kategoryzację. Strategia ofensywna jest nastawiona na przedsiębiorczość, czyli elastyczne, kreatywne i wymagające ryzyka działania. Jej powodzenie daje firmie przewagę na rynku z powodu nowości. W strategii tej wynagrodzenia postrzega się w kategorii inwestycji. System płac jest tak skonstruowany, aby zachęcał do kreatywności i był powiązany z ekonomicznymi efektami przedsiębiorstwa. Strategia ta może występować w dwóch wariantach, czyli strategii pionierskiej i strategii naśladowczej. Strategia pionierska zakłada przodownictwo w stosunku do konkurencyjnych firm poprzez jak najwcześniejsze wejście na rynek z innowacjami. Strategia naśladowcza zakłada możliwie najszybsze wprowadzenie innowacji, umożliwiające podążanie za przodującymi w tym zakresie firmami.

Stosując strategię ofensywną przedsiębiorstwo potrzebuje pracowników przedsiębiorczych, kreatywnych i otwartych na zmiany. Tradycyjne rozwiązania w zakresie wynagrodzeń będą wystarczające tylko dla pracowników nie mających bezpośredniego wpływu na wyniki działalności firmy. W wynagradzaniu pozostałych (na ogół większości), powinno się stosować takie strategie jak:

• płaca za wiedzę i umiejętności,
  
• płaca za kompetencje,
  
• wynagrodzenia pakietowe dla najlepszych pracowników,
  
• płace zmienne ściśle powiązane z realizacją konkretnych zadań i wynikami,
  
• wynagrodzenia odroczone, uwzględniające wkład pracownika w wyniki przedsiębiorstwa.

Strategia defensywna skupia się na maksymalnym ograniczeniu skutków niepowodzeń poprzez działania pozwalające na utrzymanie dotychczasowej pozycji na rynku. Stosując taką strategię wystarczy opierać się na pracownikach przeciętnych pozyskiwanych z zewnętrznego lub wewnętrznego rynku pracy. W tej strategii wynagrodzenie postrzegane jest jedynie w kategorii kosztów. W związku z tym podejmowane są działania mające na celu jak największą ich redukcję. Nie stosuje się więc nagród za działania wykraczające poza obowiązki, brak jest zmian wysokości wynagrodzeń a płaca zasadnicza ma decydujący udział w wynagrodzeniu. Wynagrodzenie pracowników firmy stosującej defensywną strategię wynagradzania może być w większości oparte na tradycyjnych rozwiązaniach płacowych. Uwzględniają one bardziej wartość stanowiska pracy, niż wyniki zajmującego je pracownika. Stosowanie indywidualnych pakietów może być uzasadnione w przypadku pracowników mających ewidentne osiągnięcia i działających na rzecz zmiany niekorzystnego sposobu funkcjonowania firmy.

Strategie lidera kosztowego i konkurencji przez markę

Strategia lidera kosztowego polega na poszukiwaniu przewagi konkurencyjnej poprzez stosowanie jak najniższych cen w stosunku do rynku. W firmach, w których koszty pracy są znaczącą częścią kosztów ogólnych, stosuje się strategie wynagradzania zakładające jak najniższe koszty. Istotnym źródłem obniżania kosztów pracy jest stosowanie klasycznych systemów płac. Najbardziej popularnymi są płace akordowe i prowizyjne, uwzględniające degresywne opłacanie dodatkowych efektów pracy. Dodatkowo stosowane są modele sita, dające największe szanse zatrudnienia osobie w pełni przygotowanej zawodowo, biorącej odpowiedzialność za swój rozwój i w związku z tym finansującej swoje szkolenia.

Strategia konkurencji przez markę wyrobu ukierunkowana jest na produkcję wyrobu o unikalnych walorach i właściwościach, dzięki czemu klienci są skłonni zapłacić za nie wyższą cenę. Stosując taką strategię firma dąży do maksymalnego ustabilizowania personelu, wykorzystując przy tym wewnętrzne źródła rekrutacji. Właściwy jest w tym wypadku model kapitału ludzkiego, poszukujący osób twórczych i przywiązujących duże znaczenie do jakości pracy. Duże środki przeznaczane są na szkolenia i rozwój, w celu wykształcenia kadry zdolnej do utrzymania lub podnoszenia jakości produkcji. W tej strategii stosuje się systemy wynagradzania, w których bierze się pod uwagę kwalifikacje, kompetencje, zaangażowanie w pracę, rozwój zawodowy oraz efekty pracy. Tradycyjne rozwiązania w zakresie wynagrodzeń są w tym wypadku niewystarczające. Obok korzystnych i zróżnicowanych wynagrodzeń stosuje się także bodźce niepieniężne, takie jak nagrody i świadczenia rzeczowe, oraz możliwości rozwoju zawodowego i awansu. Występują więc przesłanki do korzystania z innowacyjnych sposobów wynagrodzeń, takich jak:

• płaca za kompetencje,
  
• płaca za wyniki,
  
• wynagrodzenia pakietowe – uzgadniane indywidualnie zwłaszcza w wypadku pracowników o znaczeniu strategicznym,
  
• różne formy wynagrodzeń zespołowych powiązanych z wynikami jakościowo-ilościowymi,
  
• wynagrodzenia odroczone w czasie,
  
• atrakcyjne formy świadczeń integrujących załogę.

Strategie przetrwania, rozwoju i adaptacji

Strategia przetrwania jest stosowana przez firmy które z powodu problemów i trudności podejmują decyzję o przetrwaniu do lepszych czasów. Na skutek zmiany celów przedsiębiorstwa może powstawać konieczność zmniejszenia zatrudnienia lub dokonania przemieszczeń między stanowiskami. Zmiany mogą polegać na odmłodzeniu składu personelu, wymianie niektórych kierowników lub zwiększeniu na pewnych stanowiskach zakresu obowiązków, co często pociąga za sobą likwidację pewnej ilości miejsc pracy. Przeprowadzając restrukturyzację zatrudnienia należy zdecydować się, czy zwolnienia odbędą się w formie zwolnień grupowych, czy będą to zwolnienia pojedyncze niepociągające za sobą dodatkowych kosztów. Jednym z podstawowych warunków przetrwania jest maksymalna oszczędność kosztów, w tym kosztów wynagrodzeń. W związku z tym, praktycznie wobec wszystkich pracowników stosuje się strategię minimalnego wynagrodzenia, nierzadko z odroczonym w czasie terminem wypłaty. Wynagrodzenie ma w tym wypadku charakter socjalny i nie jest powiązane z wartością pracy. Motywacja pracowników jest związana głównie obawą utraty zatrudnienia. Stosowanie w tym wypadku tradycyjnego sytemu wynagrodzeń musi uwzględniać wynagrodzenie na poziomie minimalnym, wynikającym z przepisów prawnych i możliwości finansowych przedsiębiorstwa.

Strategia rozwoju polega na podejmowaniu w celu uzyskania przewagi nad konkurencją aktywnych i nierzadko ryzykownych działań, takich jak:

• poszerzanie oferty,
  zwiększanie sprzedaży,
  
• wchodzenie na nowe rynki,
  
• prowadzenie badań związanych z projektowaniem i wprowadzaniem nowych produktów,
  
• wprowadzanie wcześniej niż inne firmy nowych produktów.

Strategia rozwoju powinna być stosowana przez wszystkie zamierzające utrzymać lub poprawić swoją pozycję na rynku przedsiębiorstwa. W tej strategii należy zwrócić szczególną uwagę na rozwój zawodowy pracowników, mający na celu przygotowanie ich do znacznej zmienności wykonywanych obowiązków. Pracownicy powinni szybko przystosowywać się do zmiany warunków i przyswajać nowe rozwiązania techniczno-organizacyjne. Strategia rozwoju zawsze jest związana z ilościowymi i jakościowymi zmianami personelu. Należy więc planować przyszłe zatrudnienie w zależności od przewidywanego tempa rozwoju. W tej strategii stosowanie klasycznych rozwiązań płacowych jest pożądane jedynie w przypadku pracowników, których zadania nie ulegają znacznym zmianom, a ich wkład w wyniki firmy jest mało istotny. W przypadku pozostałych pracowników zalecane jest stosowanie innowacyjnych sposobów wynagradzania. Najbardziej pożądane z nich to:

• płaca za kompetencje,
  
• płaca za wiedzę i umiejętności,
  płaca za wyniki,
  
• wynagrodzenie oparte na taryfikatorach broadbanding,
  
• płace rynkowe (na strategicznych stanowiskach),
  
• indywidualne pakiety wynagrodzeń (dla pracowników o strategicznym znaczeniu),
  
• odpowiednio dobrane formy płac za konkretne zadania i wyniki,
  
• wybrane formy wynagrodzenia odroczonego w czasie.

Strategia adaptacji polega na podążaniu za zmianami zachodzącymi na rynku. Jej realizacja wymaga czasowego wykonywania dodatkowych zadań związanych z wprowadzaniem nowych wyrobów lub wdrażaniem postępu technicznego. Może to powodować potrzebę okresowego zatrudniania dodatkowych specjalistów (niekoniecznie na umowę o pracę). Można również stosować szkolenia i zmieniać zakres obowiązków pracowników firmy, delegować ich czasowo do innej pracy lub poszerzać dotychczasowy zakres ich pracy. W związku z tym, dla większości pracowników mogą być stosowane:

• systemy wynagradzania uwzględniające klasyczne rozwiązania płacowe, wzbogacone płacą za wyniki,
  
• wynagrodzenia oparte na taryfikatorach broadbanding (umożliwiają one różnicowanie wynagrodzeń pracowników, w zależności od zakresu wykonywanych obowiązków oraz umiejętności ich wykonywania),
  
• świadczenia rzeczowe.

W strategii adaptacji dla większości pracowników wystarczający jest tradycyjny system wynagrodzeń wzbogacony płacą zmienną za dodatkowe zadania i wyniki.

Często podkreślany obecnie jest fakt, że strategia wynagrodzeń nie powinna być nadrzędna w stosunku do strategii organizacyjnej firmy. Obie strategie powinny być natomiast powiązane działaniami polityki personalnej. W doborze strategii wynagrodzeń powinno się więc brać pod uwagę nie tylko rodzaj strategii organizacyjnej, ale również:

• rodzaj i charakter pracy wykonywanej na określonym stanowisku,
  
• zmienność w czasie charakteru stanowiska pracy,
  
• wartość pracy każdego pracownika,
  
• potrzeby dotyczące mobilności pracowników,
  
• ważność danego stanowiska dla firmy,
  
• wkład danego stanowiska w wyniki firmy,
  
• wymagania w zakresie przekwalifikowania, poszerzenia zakresu obowiązków i inne.

Strategie wzrostu, dywersyfikacji, redukcji i konsolidacji

Strategia wzrostu dotyczy wprowadzania nowych produktów i zwiększania sprzedaży. Realizacja tej strategii wymaga ilościowych i jakościowych zmian personelu. Zmiany te polegają na pozyskiwaniu dodatkowych pracowników z rynku zewnętrznego i wymiany mało wartościowych. Ponadto stosuje się przemieszczanie pracowników między stanowiskami, szkolenia i rozwój zawodowy pracowników oraz awanse. Motywowanie pracowników do aktywności i wprowadzania nowych rozwiązań nie jest wystarczająco skuteczne przy pomocy klasycznego systemu wynagrodzeń. Zależnie od tego, jaki jest kierunek działań (wprowadzenie nowych wyrobów na rynek czy ogólny wzrost sprzedaży) wskazane jest stosowanie pakietowych systemów wynagrodzeń. Powinny one uwzględniać potrzeby poszczególnych grup pracowników oraz powinny być ściśle powiązane z wynikami pracy. Pracownikom o strategicznym znaczeniu powinno zapewnić się indywidualne pakiety wynagrodzeń. Natomiast w przypadku wysokiej klasy specjalistów może być uzasadnione stosowanie płacy za kompetencje czy świadczeń rzeczowych oraz odpowiednio dobranych form wynagrodzeń odroczonych.

Strategia dywersyfikacji polega na rozwijaniu nowych kierunków działalności oraz zdobywaniu przez firmę nowych rynków zbytu, podczas gdy dotychczasowe są utrzymywane lub stopniowo ograniczane. Prowadzenie polityki dywersyfikacji wymaga zmian na dotychczasowych stanowiskach pracy poprzez ich łączenie, dzielenie lub likwidację, a także tworzenia nowych miejsc pracy. W przypadku pracowników, których zadania nie ulegają poważnym modyfikacjom wystarczy stosować system wynagradzania oparty na rozwiązaniach tradycyjnych. Powinny one uwzględniać wartość stanowiska oraz wyniki pracownika. Natomiast w przypadku pracowników o dużym znaczeniu, których obowiązki ulegają rozszerzeniu lub częstym zmianom, lepszy efekt motywacyjny uzyskuje się za pomocą innowacyjnych sposobów wynagradzania. Zaliczyć do nich można:

• wynagrodzenia za kompetencje,
  
• wynagrodzenia za konkretne zadania i wyniki,
  
• wynagrodzenia uwzględniającego zmienność zadań w oparciu o taryfikatory broadbanding,
  
• stosowanie świadczeń rzeczowych i wynagrodzenia odroczonego w czasie.

Pracowników o szczególnych osiągnięciach i umiejętnościach, wyjątkowo cennych dla firmy, powinno się wynagradzać w oparciu o indywidualnie negocjowane pakiety wynagrodzeń. Atrakcyjność poszczególnych pakietów uzależniana jest od osiągnięć danego pracownika.

Strategia redukcji polega na ograniczaniu lub likwidowaniu przez firmę poszczególnych obszarów działalności, a także zmniejszaniu skali produkcji. Przydatna jest w sytuacjach kryzysów, niespodziewanych spadków koniunktury lub pojawienia się szczególnie silnej konkurencji. Konieczne w tym wypadku są zmiany obejmujące obniżkę kosztów, a więc także racjonalizację zatrudnienia. W zależności od rozmiarów i rodzaju redukcji można stosować w części klasyczne, a w części nowatorskie rozwiązania płacowe. Najlepsze efekty powinno przynieść zastosowanie wynagrodzeń według taryfikatora broadbanding i płacy powiązanej z wynikami. Zawsze należy jednak brać pod uwagę konieczność minimalizowania wydatków na wynagrodzenia. Ograniczenia te mogą polegać na przykład na zmniejszeniu wielkości płacy, wstrzymaniu wypłacania szczególnych nagród czy świadczeń rzeczowych.

Strategia konsolidacji to koncentrowanie się firmy na umacnianiu zdobytej do tej pory pozycji na rynku. Działania personalne są więc ukierunkowane na jak najlepsze wykorzystanie potencjału pracowników, racjonalizację zatrudnienia i podnoszenie kwalifikacji personelu. Wskazane jest stosowanie rozwiązań płacowych prowadzących do wspierania rozwoju pracowników, głównie tych o najwyższej wartości dla przedsiębiorstwa. Najbardziej właściwe wydają się takie rozwiązania jak:

• płaca za wiedzę i umiejętności,
  
• różne formy wynagrodzeń uwzględniające partycypację w wynikach firmy,
  
• różne formy wynagrodzeń powiązanych z osiąganymi wynikami,
  
• indywidualne pakiety płac dla pracowników osiągających szczególnie wysokie wyniki.

Innowacyjne rozwiązania w zakresie wynagrodzeń

Główną przesłanką stosowania innowacyjnych strategii płac jest fakt, że mogą one przynosić korzyści stosującej je firmie. Jednak aby móc odnieść te korzyści, wprowadzając innowacyjne strategie wynagrodzeń firma powinna spełniać pewne warunki. Zamieszczone są one w poniższej tabeli.

Tabela 1. Podstawowe działania personalne
warunkujące skuteczność poszczególnych strategii wynagrodzeń.

(kliknij obrazek aby powiększyć)

(kliknij obrazek aby powiększyć)

(kliknij obrazek aby powiększyć)


Źródło: Z.Sekuła, Strategia na każdy czas (2).

W omawianych powyżej strategiach najczęściej pojawiającymi się innowacyjnymi rozwiązaniami w zakresie wynagrodzeń są:

• wynagrodzenia pakietowe, wymagające jasno formułowanych celów systemu wynagrodzeń oraz poznania oczekiwań pracowników odnośnie struktury pakietu płacowego,
  
• wynagrodzenia kafeteryjne, wymagające odpowiednio wysokiego poziomu płac, zróżnicowanej kadry, poznania potrzeb pracowników oraz zorganizowanego dostępu do kafeterii,
  
• płace oparte na kompetencjach, wymagające jasnego sformułowania profilu kompetencji dla stanowisk, oceny rzeczywistych kompetencji pracowników oraz ustalenia zależności między kompetencjami a płacą,
  
• broadbanding, wymagający jasnego sformułowania kryteriów zaszeregowania, wszechstronnego i elastycznego personelu oraz wprowadzenia systemu ocen zintegrowanego z systemem wynagrodzeń,
  
• dynamiczne wartościowanie pracy, wymagające jasnego sformułowania zasad jego funkcjonowania i zapoznania z nimi pracowników oraz systematycznego przeprowadzania ocen pracowników.

Każde z tych rozwiązań ma oczywiście swoje zalety i wady. Korzyścią wynikającą ze stosowania wynagrodzeń pakietowych jest integracja celów pracodawcy i pracowników. Pozwala ona na pozyskanie, utrzymanie i motywowanie cennych pracowników oraz rozłożenie uzyskiwanych przez nich dochodów w sposób obniżający podatki i zapewniający zabezpieczenie na przyszłość. Z kolei wadami są trudności w zarządzaniu systemem wynagrodzeń oraz możliwość ukształtowania się autonomicznych systemów płac, zamiast spójnego systemu wynagradzania.

Korzyść odnoszona z wprowadzenia kafeteryjnych systemów wynagrodzeń to możliwość dywersyfikacji sposobów motywowania pracowników w krótkim i długim okresie, przy stosunkowo niskim poziomie nakładów. Ich wadą jest natomiast powstanie wysokich kosztów administracyjnych oraz ograniczony dostęp do tego rozwiązania, zwłaszcza wśród pracowników szeregowych.
Wynagrodzenia oparte na kompetencjach pozwalają na wynagradzanie nie tylko przeszłych, ale również przyszłych efektów pracy, oraz wykorzystanie kompetencji do oceny i selekcji pracowników oraz planowania szkoleń. Wadą jest natomiast nie zawsze zrozumiałe dla pracowników zróżnicowanie wynagrodzeń.

Zaletami broadbandingu są z kolei elastyczność przemieszczeń między stanowiskami, możliwość indywidualizacji płac według wybranych kryteriów oraz wzbogacenia treści pracy na danym stanowisku. Wadami są brak wystarczającej kontroli nad wysokością wynagrodzeń pracowników, subiektywizm oceny pracowników oraz zróżnicowane w poszczególnych okresach zapotrzebowanie na środki płacowe.

Dynamiczne wartościowanie pracy daje podstawy do różnicowania płac w zależności od wartości stanowiska i oceny pracownika. Kolejnymi zaletami są obiektywizm systemu ocen powiązanego z systemem wynagrodzeń oraz większe powiązanie płacy zasadniczej z postawą pracownika. Wadami są natomiast większe koszty wartościowania pracy oraz zmienne i trudne do przewidzenia wielkości środków potrzebnych na wynagrodzenia.

Wprowadzanie strategii wynagrodzeń z elementami innowacyjnymi nie jest sprawą prostą. Napotyka na przeszkody zarówno po stronie pracodawców jak i pracowników. W przypadku pracodawców najważniejszą przeszkodą jest fakt, że wprowadzenie takiej strategii wpływa na dywersyfikację polityki płacowej, co utrudnia spojrzenie na problem wynagradzania jako spójny system. Generuje ponadto trudności z dokładnym zaplanowaniem wielkości środków na wynagrodzenia w poszczególnych okresach. Pewną przeszkodą może być także brak wystarczającej wiedzy na temat innowacyjnych strategii płac i umiejętności ich opracowywania. Z kolei w przypadku pracowników przeszkodą może być sprzeciw i dezaprobata wobec częstych zmian w systemach wynagradzania. Nic więc dziwnego, że nie wszystkie innowacyjne strategie płacowe jednakowo sprawdzają się w poszczególnych firmach i w stosunku do wszystkich pracowników. W niektórych firmach celowe może być zastosowanie kilku innowacyjnych systemów wynagrodzeń w odniesieniu do różnych grup pracowników. Są również stanowiska, na których sprawdza się wprowadzenie jednocześnie więcej niż jednej innowacji w zakresie wynagrodzeń.

Innowacyjne strategie wynagrodzeń wymagają na ogół zwiększenia funduszu wynagrodzeń oraz ponoszenia wydatków na systematyczne oceny, szkolenia i administrowanie systemem wynagrodzeń. Warto więc najpierw ocenić czy w oparciu o dotychczasowy fundusz wynagrodzeń możliwe jest wprowadzanie innowacyjnego systemu wynagrodzeń. Jest to istotne, ponieważ zwiększanie wydatków na wynagrodzenia ma sens tylko wtedy gdy prowadzi do poprawy wyników firmy.


Bibliografia:

1.S.Borkowska, Wynagrodzenia adekwatne do sytuacji firmy, Personel, 2000, nr 15, s.48-50.
2.G.Gruszczyńska-Malec, Strategia wynagrodzeń w aspekcie globalnej strategii przedsiębiorstwa, "Przegląd Organizacji", 1998, nr 11, s. 37-39
3.B.Łapiński, Strategia wynagradzania. Podejmowanie decyzji strategicznych, Personel, 1999, nr 4(49), s.57-58.
4.B.Łapiński, Strategia wynagradzania. Podstawowe decyzje, Personel, 1999, nr 3(48), s.46-48.
5.Z.Sekuła, Strategia na każdy czas (1), Personel, 2002, nr 13/14, s.10-16.
6.Z.Sekuła, Strategia na każdy czas (2), Personel, 2002, nr 15/16, s.12-16.

Cz.I artykułu znajduje się na stronie:
http://kadry.info.pl/artykuly/artykul_5441.htm

Sedlak & Sedlak, Polska
Anna Postół